梳理业务流程的步骤

1. 梳理业务流程的步骤

管理者要想让业务如期完成，拿到合格的结果，第一步就是梳理业务流程。流程出来了，追过程就有章法可循。
  
 业务流程是我们从获得客户名单开始，一直到成交和后续服务的整个流程。
  
 业务流程分为七大步骤，分别是客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务。
  
 每个大步骤下又分若干个小步骤，加起来共有40多个小步骤，细化到每个业务动作，只要按照这个流程走，至少能保证70%的稳步推行，而如果出了问题，按照流程倒推也能知道问题出在哪里。就如同有了轨道，火车才能高速行驶。
  
 要注意一个重点——颗粒度，即细节程度。
  
 很多企业都有流程，但起不到相应的作用，原因就是颗粒度往往不够细。比如客户拜访，这个流程需要做什么呢？有些同学的第一反应就是：“不就是拜访嘛，直接去不就得了，看我一张嘴舌战四方。”可能有这种反应的人已经是业务大佬了，技能非常熟练，不需要什么准备，但新员工肯定不行。所以，流程只停留在这样的粗颗粒度，是发挥不了任何作用的。
  
 客户拜访的流程下面应分解出资料准备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。
  
 在资料准备的子流程下面，又分为初次拜访资料准备、跟进及关单资料准备、拜访备选客户资料准备、电话备选客户资料准备4个细化的流程。
  
 这4个细化的流程下面还有更细一层的流程，甚至会细到销售要出去拜访客户时，主管要检查他的资料、工具是否充分。主管不仅会检查他是否带了产品手册、合同、要拜访的客户的资料，甚至会检查他的电脑是否充满电，因为我们碰到过销售在跟客户讲方案时，讲着讲着电脑就没电的情况。如果在这个时候找电源，客户就会说：“没关系，我已经知道了，先这样吧。”实际上他并不知道。
                                          
 当流程细化到这种程度时，整个流程才能真正有效落实，哪怕是一个新员工也可以顺畅执行。
  
 理解:每个岗位都应有标准化流程，这样新员工看到流程，就能很快融入工作中。
  
 梳理流程后，也更便于优化流程，流程更便捷，更加标准化。

2. 业务流程梳理的流程梳理的概念

很多企业的管理人员熟知但是会混淆的两个概念是BPI 流程优化和BPR流程重组。BPI（业务流程优化）更适合于企业自我开展的内部流程优化工作。而我们倡导的流程梳理的概念，更适用于作为一个阶段性活动，从企业整体业务流程明晰的目的出发，对当前流程进行充分显性化，而在显性化基础上发现问题并进行点优化的工作方式。我们认为流程梳理是流程优化的基础和前提，否则单一的流程优化可能带来更复杂的系统性问题。用我们一个客户老总说的，原来每年解决了100个问题，结果有200个新问题跑出来了。很生动的形象了没有经过系统流程梳理和显性化而进行的冒进式的局部流程优化所带来的负面影响。

3. 流程梳理的相关流程

 流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。延展咨询主要成员经过多年的管理咨询实践经验，逐步实践并最终总结出了流程管理2.0的概念，是对传统咨询模式的一种升华。 流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。 共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

4. 流程梳理的步骤

第一步通过流程试画，统一企业流程语言。第二步通过多频次、有节奏的流程描述，实现流程现状的初步呈现。第三步通过有组织的跨部门串讲，实现部门间流程的串联，驱除流程缝隙，避免部门墙。第四步通过系统性的流程审定，来形成流程蓝本，作为流程宣贯和流程优化的基础。在此过程中，企业方会在顾问指导下进行流程清单的梳理和动态维护，包括流程分类分级、边界、范围等的确定。

5. 业务流程梳理的业务流程梳理工具 (SAM)

Sam是专业的业务流程梳理工具软件，为流程从业者梳理流程业务提供了便捷、标准化的建模工具，不再为因Visio复杂多变的符号模式造成沟通障碍，为开展流程梳理、固化和发布工作提供工具支持。SAM业务流程梳理组件⊕ 流程战略与梳理工具⊕ EPC(事件过程链)设计工具⊕ EVC(企业价值链)设计工具⊕ 团队版本管理⊕ 项目管理与Web发布⊕ EPC转换成AWS可执行流程SAM功能⊕ 为企业实施流程战略与流程梳理、诊断提供工具支持和分层设计方法⊕ 流程发布，通过Web让不同岗位人员学习相关流程标准⊕ 业务人员与IT人员沟通桥梁，将EPC图转换为可落地执行的流程

6. 业务流程管理的介绍

业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

7. 业务工作流程管理

1、认真填写装车表，下午下班前准时把补货计划交给仓管。
2、按照出车线路进行计划拜访，进店后与负责人礼貌性打招呼后，首先司机检查服务卡是否存在，及时更新与张贴，对店招及陈列进行拍照记案，填写路线表(时间及销售)，新客户在路线表下面(再好的产品没有陈列面不会有好的销量)，检查实际库存(仓库与排面)，根据实际情况进行上货及填写补货计划(填写补货计划时一定要全面，客户可以不要，但自己不能不写)。检查竟品信息，了解竟品活动政策。
3、根据客户现有库存交流补货计划，季节性产品推广、新产品推荐(交流时适当灵活运用公司产品政策)，补货要全面、合理，避免电话要货等情况，所有交流的重点是在给客户一个补货的理由，交流的方式要用能打动自己的方式(要自信、现实、每句话要让客户听着很舒服，避免吹捧，排挤竟品)。对于新客户，一定不要贪多，量少品多，对于客户不感兴趣的不要强推，避免引起客户反感，介绍产品一定要全面，多借助公司产品手册或样品筐。
4、认真填写销货清单、赠品、品尝要标注，市区流通要写清具体地址(东西南北纵横写明);三区流通要标明区域、乡镇、街道或村。九县流通要标明县城、乡镇或街道。
5、公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要向公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、回收。
6、根据客户规模、销量进行客户等级登记，根据客户等级进行有效管理(包括客户的拜访周期、促销活动)。
7、客户拜访完毕后，车上认真填写装车表中的出库明细，与次日路线中
A、B类客户进行电话沟通，了解缺货及补货信息，并进行登记。
8、一天拜访结束时，根据卖货量，次日拜访路线打客户的补货信息进行合理制作装车计划，交于仓管。总结当日市场状况，提升自身工作能力。
流通中的几个关键点：
有效利用时间(准时出车、准时交补货清单，合理安排工作时间)。
认真填写装车表(避免不必要的库存差异)。
养成拍店照、填写铺货记录、认真填写销货清单的习惯。
培养与客户电话沟通的能力，让补货更具体合理性。
制定合理的拜访路线及周期。

8. 管理流程与业务流程

 管理流程与业务流程 
                    　　管理流程与业务流程 ，业务流程的主要内容是说明业务、工作的流程，及在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等，提高业务流程的效率。流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块。下面来跟我一起了解下吧！
  　　管理流程与业务流程1  　　 1、含义上的区别 
  　　管理流程是指企业为了控制风险，降低成本，提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。
  　　业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
    
  　　 2、组成上的区别 
  　　管理流程的组成包括设计模块，设计流程图的工具，使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；运行模块（流程信箱），启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；监管模块，流程管理工具，管理员可以查看和监控已经运行的流程。
  　　业务流程建模包括建立流程，主要的业务流程是直接存在于企业价值链条的活动，包含采购、生产、销售等活动。 辅助的业务流程为主要业务流程提供服务，包含管理、后勤、财务等活动；层次关系，由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系；同级多个部门之间业务流程上的合作关系。
  　　 3、内容上的区别 
  　　管理流程主要内容是当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。
  　　业务流程的主要内容是说明业务、工作的流程，及在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。业务流程要重点注意可靠性、资源利用率、反应性、灵活性、较低的管理成本。
  　　管理流程与业务流程2  　　1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；
  　　2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；
  　　3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的'业务工作；
  　　4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；
  　　5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；
  　　6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；
  　　7.接收流程：接收本人要处理的流程；
    
  　　8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；
  　　9.发送流程：将流程发送到下一个节点；
  　　10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；
  　　11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。
  　　 根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分，分别实现上述功能： 
  　　1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；
  　　2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；
  　　3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。
  　　管理流程与业务流程3  　　 存在问题 
  　　1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
    
  　　2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
  　　3）企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。